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下一个可能的消费热点在哪里

2017-10-19 06:56:00 上海证券报 

  ——读《成为独角兽》

  ⊙胡艳丽

  在克拉伦斯·伯宰发明“冷冻食品”前,人们并不知有消费速冻食品的需求,商家也不明白有购买冰柜的需求,铁路更不知还需要冷冻车。在淘宝将网购理念成功推向市场前,我们也不知原来“购买”可以是不用跑腿、挑花眼,只需在电脑前一键下单,心仪的商品就能送货上门如此惬意的消费体验。在乔布斯推出苹果智能手机前,有谁知手机会成为须臾不能离身的物品,竟还能满足看电影、听音乐、消费、聊天、拍照、玩游戏、健康管理、指引出行等一系列需求?

  需求是独角兽最大的“发明”

  人们无止境的需求是从哪来的?进入文明时代后,大部分需求都是商家制造出来的。伴随着一波一波奢侈品被普及成必需品,商家总在孜孜不倦、花样翻新制造出新的商业品类,引导消费者的需求,滋养庞大的商业社会。伴随这些新的商业品类的设计、制造,一批创新型独角兽企业应运而生,成为这个时代的宠儿。

  《成为独角兽》所展示的,就是人们崭新的需求是如何被商家堂而皇之地制造出来的。在商家看来,这是创新,是颠覆,是解决他人的痛点,是开辟全新的市场,是从0到1,从竞争的红海到开创蓝海的伟大实践。对个人而言,这是不断升级的必买清单,不断攀升的欲望,更是不断拼搏奋斗的动力。于是,商家逐利的本性推动了世界科技进步,商业模式创新,经济社会蓬勃发展。

  《成为独角兽》由三位身经百战的创业者和一位资深科技(000021,股吧)记者联合著述。所谓“独角兽公司”,是指那些估值达到10亿美元以上的初创企业。不过在本书作者笔下,“独角兽”并不限于估值10亿美元以上的企业,而是泛指那些开创了全新市场,拥有广阔行业发展前景,具有行业领先地位的初创企业。

  在本书几位作者看来,初创企业要想成为独角兽,与其在原有的市场中与竞争对手竞争,拼尽全力做到最好,不如开创全新的商业品类,使其发展成一个独立的市场,让自己成为这个行业的“品类王”,获得85%以上的市场份额。

  举个简单的例子:在激烈的饮料市场竞争中,一款新饮料很难分得市场份额,但假如在产品功能和名称上多动些脑筋,也许就可以在饮料市场之外,建立一个新品类,开拓出一片新的商业天地。比如21世纪初,能量饮料与解渴饮料放在相同的柜台销售,产品容量基本相同,这使口感上略逊一筹的能量饮料很难获得消费者的青睐,但经创新者曼诺依·巴尔加瓦的打磨包装,一款有别于普通饮料的小巧型“能量补充液”闪电突袭市场,其主打的“续航5小时”提供人体所需能量的产品特性,迅速赢得了一批粉丝。“能量补充液”如大卫般以其小巧的瓶身,强大的能量供给,挑战了“巨人歌利亚”普通饮料,拓展出了一个全新的商业品类。

  打造全新的品类,从0到1开拓市场,很多时候就是“颠覆创新”、跨界打劫:比如数码相机颠覆了传统相机,开辟了全民数码照相随手拍的时代;余额宝晃动了银行曾经金汤铁固的江山;微信分享了移动、电信的话费羹汤。这些跨界创新除了撼动传统业务,让曾经风光一时的行业急谋应变之策,实现跨界融合之外,更多的是激活了人们的潜在需求,以商业利益驱动社会科技发展,令生活更便捷、更美好。

  成就创新雨林中的“品类王”

  市场竞争并非排排队吃果果的游戏,人们记住并认可的并非总是先行者,而是那个在市场上呼风唤雨,代表整个品类形象的品类王。

  那么,究竟什么是品类?如何开创一个品类?本书认为,问题即品类。提出一个消费者没有注意到,或者是注意到了却始终存在的问题,找到最优解决方案,并付诸实践,便是定义、开创一个全新的品类。比如在“滴滴”之前,人们虽然意识到了出行的不便,因此选择非公交、出租,或是干脆是私家车。而当人们交通出行难的问题被滴滴提出并给出了优化解决方案后,一个全新的市场品类便应运而生。

  需要注意的是,并非解决了一个被提出的问题就能成为品类王。单独研发出一种没有竞争对手的新产品,并不能称之为一个商业品类,在市场中也容易陷入曲高和寡的尴尬境地,很多时候孤军奋战并不利于市场培育,而适当引进竞争对手,对吸引投资者和市场注意、促进市场生态体系的形成大有助益。

  在滴滴初露峥嵘之时,各种打车软件群雄逐鹿,确实给滴滴带来了不小的压力,但事实证明,强者不怕市场的炉火淬炼,在一轮烧钱、拼服务、创新大战过后,一众打车软件该合并的合并,该退出的退出,最终收获市场竞争红利的依然是滴滴。而滴滴打车在推出快车、专车服务后,也没有停止业务的脚步,仍在不断拓展服务内容,陆续推出了顺风车、代驾、自驾租车、敬老租车、豪华车等服务,使品类体系日渐完整。

  再以特斯拉为例。2014年,电动汽车在汽车市场的份额仅为1%,特斯拉需要外援,邀请竞争对手参与电动汽车建设,以带动电动汽车销售,构建起包括充电站和维修店等在内的生态系统。为此,马斯克决定开放专利,供其他公司使用,共同迎接电动汽车的春天。

  需要指出的是,品类王并不意味着就是该品类的最优产品,在市场上,人们的偏好就是硬道理,一旦某个品类王占据了人们的心智,人们就会在社交网络上对它病毒式传播,而追逐它,将成为人们最安全的心理选项。这是基于人们的认知偏见,倾向于选择和其他人保持同步,这会令我们的大脑感觉到安全和快乐。因此,品类王的地位一旦形成,很难被同类产品撼动。市场证明,品类王几乎占据了全部市场份额,排名第二的企业占据的市场份额仅能维持企业生存,而三线企业基本只能挣扎在生死线上。

  对那些雄心勃勃准备开启一项伟大事业,缔造新品类传奇的创业者,书中提出了著名的“戴夫三大问”:你正在解决什么问题?如果你成功地解决了这个问题,它属于什么品类?如果你的公司占据上述品类85%的市场份额,那么你的品类潜力有多大?第一个问题关乎公司的主营业务方向,第二个问题关乎企业的定位,而第三个问题关乎企业的未来发展潜能。显然,在上述三个问题未有明确的答案前,贸然行动是不明智的。

  启动“飞轮效应”,成为永远的品类王

  一种市场领先的产品,随着时间的推移,会遭受后来者的挑战。一旦科技发展,市场发生变化,曾经的品类王完全可能被新产品挑落马下。因此,大凡卓越的企业,在成功打造一个商品品类,收割品类红利的同时,就应迅速启动下一个核心技术的研发突破,推出新的市场解决方案,形成系列产品梯队。

  微软公司的代表作Windows和Office一度所向披靡,但遗憾的是如此优秀的公司,却因后续缺乏持续的创新产品输出,错失了一轮又一轮发展新机遇。曾经代表硅谷荣光的英特尔公司,其“摩尔定律”成为时代的奏鸣曲,却无法令英特尔永远保持创新的速度,在贝瑞特时代,度过短暂的芯片红利期,股价便开始暴跌。

  这两家曾经堪称伟大的企业,为何滑入低谷?是创新乏力?还是决策失误?这中间有一个不可回避的问题,便是收割成熟产品的红利所带来的短期炫目利润,会使当政者失去危机意识,不知风雨欲来。一旦该类产品被市场上后起创新颠覆者取代,也便是公司业绩急转直下之时。市场将惩罚原地踏步者。

  本书据此提出了“飞轮效应”的概念,即卓越的创新公司应保持公司设计、产品设计、品类设计三大要素的完美配合,促其产生相辅相成的“飞轮效应”,驱动公司高速发展。如果三大要素能同步推进,会对公司和市场产生复合作用。就此而论,笔者以为阿里和腾讯堪称表率,他们始终保持了昂扬的创新力,尽管不时犯下些小错误,但总体上保持了渐进的产品梯队,且接续紧密,既可各自为战,又能互相补充,形成了完整的产业生态链。要使飞轮真正飞起来,品类王要有长波理想,以理念指明公司前进的方向,在增加品类潜力的同时避免飞轮失去平衡,迷失方向。不妨说,阿里是以“公司愿景”取胜的杰出企业代表,马云高调提出的打造102年企业,让天下没有难做的生意,构建全新的商业生态体系,始终在指引着阿里人进行公司设计、产品设计、品类设计,形成飞轮效应,成为中国乃至世界互联网企业的风向标。

  给人们提供他们还未意识到想要的东西,乔布斯做到了;创造新商业模式、缔造全新商业生态,马云做到了。创新产品、服务、商业模式,虽然并无一定之规,但以失败积累起创投经验的作者团队告诉世人:“更好”是在已拥有成熟的品类、收割品类红利时追求的目标,而“不同”则应是在品类设计时追求的目标。“更好”是要成为王者,而“不同”是要开拓出一片新的商业天地。

(责任编辑:李佳佳 )
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