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为什么大多数企业的绩效考核不成功?

2017-02-13 09:26:06 中国经济网 

  有人说,考核是双刃剑,做好会让魔鬼变成天使,做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是:利益驱动,着眼于人的利己心,本质上就是让天使变成魔鬼;文化驱动,发掘人对荣誉和精神的追求,本质上要让魔鬼变成天使;只有两者结合形成双驱动,才是平衡的、发展的、有效的!

  天使与魔鬼都是人的本性,用魔鬼的状态去做业绩,用天使的心态去做待人处事。

  很多企业都想做绩效考核,但大多数都不太成功,我归纳为五大主因:

  一、认知上的问题

  企业为什么做考核?是以下这些目的吗?

  1、 建立工作标准与目标,达不到标准或目标的就扣钱、问责;

  2、 评价员工工作量,以便增加员工工作项目;

  3、 用来作为发奖金的主要依据;

  4、 用来作为定岗、晋升等的标准。

  我认为绩效考核有三大目的:一是促进团队达成战略目标,二是直接提升企业绩效,三是支持员工提升个人能力。在实施考核时,更多采用正激励,通过建立正面文化,沿着利他共赢的轨迹运行。

  绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀,如果这个认知不到位,绩效考核不可能成功。

  二、技术上的问题

  我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚,将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作,好比海鲜炖猪肉,难看又难吃,真心不知如何运行,属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

  绩效考核是一门管理技术,具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者,没有绩效考核管理经验,也没有参加系统的学习,只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料,就开始做起绩效考核,结果可想而知。

  三、人的问题

  绩效考核的推行确实有难度,我认为主要难在以下方面:

  1、复杂的不是方法,而是人的思想;

  2、统一方法前,先要统一思维;

  3、管理者挺一挺就接受了,决策者自己不够坚持;

  4、导向性不清晰,解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值;

  5、一开始就追求尽善尽美,没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

  因为绩效考核关系到员工的切身利益(包括收入、职位、职业发展、职业价值等),其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法,掉进方法论的陷阱。

  另外,设计与推行绩效考核的人也很重要,如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失,势必影响绩效考核的成效。

  四、模式上的问题

  绩效考核有很多工具,传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等,多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式,但这种模式并不适合薪酬激励。

  有的企业为了追求简单,实行评分或打分制,并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限,短期有点价值,可是作为单一模式很难持续。

  而作为小微企业,如实行传统的绩效考核模式,费人费力效果却不好。

  如果绩效模式用错了,结果是什么?1、先天脑瘫,后天再努力也白搭;2、激励无效,钱多也不用到刀刃上;3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫,看起来很美好,却可能越绕越远;4、回到原点,周游了一圈,发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心,而模式是核心的中心。

  五、文化与价值观的问题

  很多企业在业绩下降、管理困难时,就想推行绩效考核,分解责任与压力;也有些企业在利润下滑时,就极力拉员工入股,共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生,难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果,只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险,这就是人性。

  如果没有共赢的思维,没有担责的高度,团队其实就是团伙。

  如果将绩效考核比喻成树苗,那么文化与价值观就是土壤,再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里,才能茁壮成长。

  那么,绩效考核如何才轻松实现?

  员工不满传统绩效考核的主要原因:1、简单的事情复杂化了,增加工作量,结果却做的并不好;2、激励没有明显增加,不象当初描述的那么好;3、目标与标准订的很高,经常达不到,压力明显增大;4、规则经常修改,不顾及当事人感受;5、评价不公正。

  老板不满传统绩效考核的主要原因:1、增加了人手与资源投入,效果却不明显;2、听到员工很多抱怨与抵触;3、有一些核心员工离开,将责任推给绩效考核;4、考核引起其他负面效应,如员工计较工资、相互比较等;5、老板觉得很复杂,自己掌握不到位。

  绩效考核可以很轻松地实现吗?对于中小企业而言,我认为要把握好以下三个方面:

  1、抓住一个点:为员工增加收入。

  2、把握两个方向:企业没有增加成本,员工增创了价值。

  3、搞明白三件事:1)员工为谁而做,2)如何将工作量化、价值化,3)采用什么绩效模型更有效。

  总结起来就是四句话:对外提升产值、对外挖掘价值、员工工资增长、企业利润增加。

  绩效考核与绩效管理的关系?

  绩效管理与绩效考核的主要区分是:

  绩效管理:重视过程-控制过程-过程是保证

  绩效考核:重视结果-突出绩效-结果为导向

  绩效考核是绩效管理的关键环节之一。然而,没有考核的绩效管理是无法达到预期目标的。但为了考核而考核,忽视重要的过程,必将失去绩效改善的实质本意。

  绩效考核重点在于考核,管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是“教练”,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

  考核与评估是什么关系?

  绩效考核与绩效评估,只是称呼习惯上的区别吗?实际上,他们的区别非常大,如果混淆,可能直接影响绩效的整体设计:

  区分点

  绩效考核

  绩效评估

  评价核心

  KPI+CPI+BSC

  能力与素质

  着眼点

  着眼于过去

  更关注未来

  导向性

  主要以数据、目标为导向

  主要以行为表现、标准化为导向

  价值方向

  注重结果与当下价值

  注重整体表现与未来价值

  主客观性

  偏客观

  偏主观

  操作周期

  考核每月做,从月到年

  一般半年或一年一次

  衡量方式

  数据

  事件、事实

  绩效管理的误区

  如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题,可能会发生以下的状况:

  1)追求高绩效,却奖励做表面文章的人

  2)考核以业绩为主,却往往凭主观印象

  3)鼓励创新,却在处罚敢于创新的人

  4)鼓励不同意见,却在处罚发表不同意见的人

  5)按章办事,却在处罚坚持原则的人

  6)鼓励勤奋工作、努力奉献,却在奖励了不干实事的人

  相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实现象。

  十大误区之一:以结果取代过程

  是结果重要,还是过程重要?很多人都会回答:同样重要。考核以结果为导向,但没有好的过程不可能会产生好的结果。我常常听老板们说:我不看过程,我只要结果。给我结果,具体怎么做,你们决定。

  十大误区之二:与驱动力脱节

  经典小故事:从前有只羊,每天干8个小时的活。一天,主人告诉它,多干活有奖励,于是它每天干10个小时。然后,主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了,主人给它织了件毛衣,告诉它:“诺,这是你的奖励,明年继续努力吧!”羊很生气,把它的故事写成童话,起名叫绩效工资!对剩余价值的再分配,还是对增量价值的再分配?这是传统绩效与现代绩效的最大差别。考核的价值与其驱动力成正比。

  十大误区之三:为求全面错误拼盘

  因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核,具有不能全面反映员工表现贡献的局限性,加上在客观操作上,很多有价值的工作无法实现真正的量化管理,因此为了追求评价衡量的全面性、整体性,将一些行为能力指标(如责任感、敬业精神、沟通能力等)与KPI指标进行搭配,形成一个看似全面的拼盘,但实际上,他们是不可能在同一周期、使用同一评价模式进行考核的。

  十大误区之四:人力资源管理责任专区

  现在,越来越多的人认识到,绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者。并不是具体层面的执行者、设计者。

  我更倾向于认为,绩效考核是企业一项高端决策问题,应该由CEO亲自主导的一项工作。而企业所有的岗位都负有不同的责任。

  绩效管理的4大角色分工:

  企业老总:绩效管理的支持者和推动者;

  HR经理:绩效管理的组织者和咨询专家;

  直线经理:绩效管理执行者和反馈者,执行企业的绩效管理制度,并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;

  员工:绩效管理的主人,拥有并产生绩效。

  十大误区之五:标准与目标的混淆

  目标一般以KPI作为考核工具,做加法,弹性大,正向激励性强。标准一般以CPI作为考核工具,做减法为主,弹性小,反向压力性强。要将高价值的工作目标化,做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化,明确规范与具体要求,做检视管理。

  十大误区之六:绩效主义百病良药

  将所有工作、所有要求都绩效化,就是一种绩效主义。只看结果,不关注过程,也是一种绩效主义。绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题,对于员工心态,要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作,要通过流程构建、制度规范来解决。

  十大误区之七:忽视员工的参与

  绩效考核涉及到目标管理、利益分配,与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案,最后才能促进员工努力达到目标,共享效益成果。员工参与的程度越深,对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平,员工的积极性就会越强。

  十大误区之八:过分依赖物质驱动

  日本经营大师稻盛和夫曾说:当一个员工回答“好的,我知道了”,那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”,他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业,我一定全力以赴”,他能达成90%的目标。

  我说,当员工承诺“如果达不成目标,我自请降级、不领任何福利奖励”,他能超越100%的目标。物质激励固然重要、不可取代。但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱,有时再多的钱也不够。

  十大误区之九:绩效文化的缺失

  中国人与美国人最大的差别是什么?以前比较多的回答是:发达国家与发展中国家。现在,大家发现文化差异成为最大差别:

  1、中国人需要在压力与监控下工作,绩效才好,而美国人喜欢放松与自由的环境。

  2、中国人看重利益驱动,美国人看重文化驱动。

  3、中国人喜欢为自己干,美国人喜欢我们一起干。

  如果缺乏绩效文化的支撑,再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核,可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价,通过客户价值的评价,非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是,如果内部员工之间勾心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派,360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。

  十大误区之十:追求完美反自困

  经典小故事:有人找到一颗有个小斑点的大珍珠,他想若能去掉这个小斑点,它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层,但斑点仍在,他又削掉两层,以为斑点肯定可以去掉了,殊不知斑点仍然存在,他不断地削掉一层又一层,直到最后,斑点没有了,但珍珠也不存在了。

  绩效考核就是这颗有斑点的珍珠,虽然并不完美,但极富价值。我们也不要试图让她完美起来,物极必反,得不偿失。

  绩效考核就象发展的企业一样,每一天都在优化,每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型,虽然在企业某一个发展时期发挥了作用,在下一个经营周期,可能逐渐失去原来的价值,要通过优化、改进才能继续发挥功效。

  选自:《绩效核能101》

  作者简介:李太林,中国绩效院院长、首席导师,中国教练、咨询、顾问3式合能第1人,北京师范大学人力资源专业研究生,2012中国十大管理培训专家,全国教练技术课程(CP)专业导师,2010年广东省最具价值人力资源总监,20年人力资源专业经验,创立以“MBO+KPI+CPI+BSC+RGY+AAS+360”为核心的全面绩效管理模型。

  作者:李太林 北京斯坦威图书有限责任公司

(责任编辑:李士英 HN071)
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