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华为30年成长为业界巨擘 离不开的“六大法宝”

2016-11-08 04:30:00 和讯网 

  华为何如此强大

  华为这些年在国内国际市场上攻城略地,取得了骄人成绩,同时也令许多同行谈之色变,甚至被国外企业称为来自中国的“野蛮人、搅局者、东方幽灵”。人们不禁要问:华为到底有多可怕?

  华为的成长道路可谓一波三折,步步惊心。1987年,任正非创立6人“小作坊”华为,以大无畏的冒险精神,从贸易起步,误打误撞进入交换机领域,度过了国内程控交换机市场群雄并立的“战国时代”,以技术和攻关双线并举打通了政府和市场的任督二脉,而后又一步步闯入国际市场。一路跋山涉水,越过层层阻碍,采取由边缘到中心逐步包抄的圈地式战略,几度令爱立信、诺基亚、西门子、朗讯、思科等国际大鳄错愕不止。

  2012年,华为实现销售收入2202亿元,成为与爱立信并驾齐驱的全球最大的电信设备制造商;2013年,华为在全球部署的LTE商用网络和EPC商用网络名列世界第一。目前,华为智能手机大规模突破欧洲、美国、日本等高端市场防线,热销全球。

  长期以来,美国、法国、日本等发达国家基本垄断了国际跨洋海缆领域。2015年10月14日,由喀麦隆电信和中国联通(600050,股吧)投资、华为海洋网络有限公司承建的喀麦隆—巴西大西洋(600558,股吧)海缆系统项目正式签约。华为海洋承建的这一海缆项目是发展中国家首次打破发达国家的垄断。

  另据路透社2015年12月9日报道,华为公司计划在2018年前成为世界第三大数据存储供应商,从而与EMC公司和IBM公司分庭抗礼。

  近三十年来,快速成长为业界巨擘,离不开“三大法宝”。

  首先要给员工最大胆的回报。任正非认为:企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。要养好这样一群狼,肉自然不能吝惜。这一点,华为做得真是太到位了:任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度,98.6%的股票,都归员工所有,任正非本人所持有的股票只占1.4%,造就了华为式管理的向心力。2010年,华为净利达到有史以来最高的人民币238亿元,配出了一股人民币2.98元的股息。一名在华为工作10年绩效优良的资深主管,配股可达40万股,该年光是股利就将近人民币120万元。这个数字,甚至比许多外资公司的高级经理人还要高。

  这等于是把员工的个人利益与公司的利益紧紧绑在一起,这样一来,何愁员工不拼命?

  其次要最拼命的服务。华为的企业文化中,第一条就是“以客户为中心”。“华为作为一家百分之百的民营企业,二十多年来生存不是靠政府,不是靠银行,客户才是我们的衣食父母。”华为现任轮值执行长之一的郭平接受采访时说。把客户服务做到极致,就是华为胜出的关键。

  “你们脑袋要对着客户,屁股要对着领导”,这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为,大部分公司会腐败,就是因为员工把力气花在讨好主管,而非思考客户需求上。因此,他明文禁止上司不得接受下属招待,就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿:“客户才是你的衣食父母,你应该把时间力气放在客户身上!”

  此外还要有最务实的想法。华为的发展战略不可谓不长远,因为目前各种信息都指向一个事实:华为已成为全球电信设备领域的领头羊。对此,任正非在内部讲话里马上发出警告:华为还做不了世界领袖,不要自我膨胀。任正非说,华为在技术战略路线上多年聚焦,才有今天的效益显著增长。他说:“要明白我们不是万能的,大象踩死一只蚂蚁,是必然可能的,没有什么稀奇的,在主航道外,争做鸡头的方法是不好的。”

  由此可见,任正非的头脑一直是十分清醒的。作为一个精神领袖,任正非解决的是企业的战略与目标,这个目标必须志存高远,有远大理想,才可以在这面大旗下面召集更多的能人志士。任正非同时又是一个非常有危机感的企业家,总是在想着明天华为会走向何方。他的管理有一点至关重要:虽然推崇灵活应变的理念,但是从来不会偏离公司的目标和价值观。

  以上三点,确保了华为能够走得最远!最近一段时间,华为再次引起中国业界的关注,诸多企业把华为作为学习的标杆,有的提出要成为某某领域的华为。我想,这不能说明有的企业学聪明了,而是说明它们害怕了!害怕再不努力,说不定下一个倒下的就是它们!

  华为的国际化之路

  1997年是华为国际化的起步阶段。当时可能完全是凭着感觉而奔着俄罗斯去的,既没有市场分析,也没有策略制定,因为语言不通,连基本的交流都成问题。经过一年的努力,通过代理商,终于实现了第一单38美元的国际贸易。为了建立与地方政府的关系,华为还在当地建厂,可惜俄罗斯市场一直起色不大。

  于是,华为又将主力转移到南非,继续寻找机会。然而,此路仍是不通,因为几乎所有市场早已被西方公司抢占一空。直到2012年,华为仍然在为进入南非核心城市和成为主流运营商而努力。

  至今,很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事,偏爱金砖国家,想当然地认为这些国家发展状态及商业环境和中国类似,可以得心应手。殊不知,巴西市场的高关税,使华为直到2014年才实现盈利。印度市场看似很大,但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素,使大多数公司一直在赚吆喝。因此,如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场,是中国公司国际化首先要过的一个坎。

  屡战屡败之后,华为重新思考战略方向,回归到“农村包围城市”的道路,非洲(含中东)、东南亚等成了华为的主要战场。经过几年的闯荡,海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成形,完成了第一阶段的“抢滩”任务,基本实现了营销体系的国际化。

  为保证快速响应,华为还尽量采取本地化策略,设法雇用本土人员,在巴黎、伦敦、纽约、加拿大澳大利亚大量招聘国际化人才。

  任正非认为,华为在国际上的快速反应,不是在国外建几个工厂,把产品卖到国外去那么简单,而是要拥有五至六个世界级的营销专家,培养五十至六十个指挥海外战役的“将军”。

  国际化的企业离不开国际化的管理。早在1996年,任正非就开始把目光投向国际化公司管理体系。当年,华为在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案,讨论时间长达3个多月。

  1997年年底,任正非到美国考察了IBM等多家著名企业。此次美国之行,虽然是走马观花,但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中,任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在,对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司,任正非不禁感叹,华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸,而不是综合实力或管理水平、企业文化真的赶上了跨国公司。

  从1998年起,华为开始花费巨资,系统性、大规模地引入国外管理咨询公司,逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为,重新构建世界级管理体系。任正非认为,华为公司从一个小公司发展过来,是在中国发展起来的,外部资源不像美国那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律,因此要借助美国的经验和方法,借用外脑。

  在1999年,华为花了大价钱请来IBM咨询公司,在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

  从2003年开始,华为组织机构又进行大调整,将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变,化小利润中心,加快决策速度,适应快速变化的国际市场,增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是,在纵向产品部门的基础上,又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区,每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员,构成一套完整的公司体系,由此形成矩阵式的管理模式,这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前,华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段,正向精细化研发阶段过渡。

  为了有效利用全球资源,经过十几年的筹划布局,华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。华为轮值CEO胡厚昆曾在2015年总结道:“在资本、人才、物资和知识全球流动,信息高度发达的今天,‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起,整合全球最优资源,打造全球价值链,并帮助本地创造发挥出全球价值。”

  “它的崛起,是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

  华为,如今已经是全球第一大通信设备制造企业,已经成为中国企业的骄傲,其国际化之路也成为所有中国企业的榜样。

  时至今日,华为在国际化的道路上已是越走越远,越走越清晰,正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。

  自主研发突破外国垄断

  为了支持本国企业在中国的发展,外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式,对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年,加拿大给予中国数亿美元的20年低息贷款。其他国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设,因而邮电部门在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。

  而且,为了鼓励电信业加快发展速度,1986年4月,经国务院同意,国家经委、海关总署、财政部联合发文,对邮电通信的技术改造项目实行海关半税政策;同时,国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行贷款购买的通信设备实行全免关税政策——这些政策到1996年才停止实行。

  当时,一份由国家经贸委、国家科委、电子部和邮电部联合上报的材料中显示:1993年,全国用于引进国外交换机的软贷款达7.6亿元,1994年利用软贷款直接进口的交换机约400万线。

  由于市场的快速出让,我国很多领域都出现了外国产品高价格长期垄断市场的局面。这种情况不仅严重制约了产业进步,而且使很多国内企业一开始就处于极其被动的境地。

  电信设备的大量进口,直接拉动了交换机代理业务。成立于1987年的深圳华为技术有限公司,主要经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里,公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机,从香港进口到内地,靠中间的价格差获利。当时,国内市场对交换机的需求量很大,但国内产品的质量不稳定,产量又少,远远不能满足国内市场需求,进口及合资企业生产的产品虽然价格昂贵但很受欢迎。在那个商品极度短缺的年代里,很多经销商、大型企业用户派采购人员在生产厂家外排队等货。有的采购人员为了能够早点拿到货,甚至要给厂方负责人送礼。当时,广东珠海有一家台资企业,订单都排到第二年了。

  华为代理的香港交换机,质量比国产的好,但价格又要比进口的低很多,因此很有竞争优势。

  “当时只要能搞到进口货,有多少要多少,不用发愁卖不动。”一名参与当年创业的华为老员工说。

  但是,交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入,不到半年时间,深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是,过多企业的加入使竞争日益激烈,导致整个行业走向没落。一年以后,国内95%的交换机企业都死掉了。

  国外产品长期垄断中国通信市场,价格居高不下,是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时,中国大部分地区装固定电话要排队、请客,且价格极高。在一个中等城市,装一部家庭电话需要排半年队,花4000多元“电话初装费”,而单位用户要花5000元左右。当时,中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大,国外产品价格很高,利润丰厚。80年代中后期,国内出现了200多家小型的国营交换机厂家,但是由于技术落后,只能生产一些小型交换机,主要销售到酒店、厂矿等用户。1990年华为研制出的阳春机型,就是这样的产品,卖给像宾馆这样的小用户,一个总机连上十多个房间内的分机,但价钱比进口机器便宜了很多。1992年,华为交换机的报价为每线600多元人民币。但是直到1994年,国外进口的用户交换机每线的价格还是高达100多美元,合成人民币1000多元。

  很明显,1992年的华为面对的市场环境是:巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术,一旦国内厂商实现技术进步,并以低成本进入市场,就会揭开电信市场的利润空间。

  这是“以技术换市场”策略的必然代价,而以技术进步打破市场垄断,则是国内企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说,搞自主研发可能很快死,不搞自主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡,就是这个原因。

  其实,许多企业都认识到了这个趋势的存在,特别是有政府背景的国有企业。1991年,年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机,一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。

  敢于花钱攻戈市场

  华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流,费用开支同样也是一流的:正所谓“出差要住星级酒店,参展要在国际展厅,捐款要有轰动效应,市场要抢最大份额”。公司曾经提出“不敢花钱的干部不是好干部,花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等理念,鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱,对重点客户的投入要不惜血本。1996年,华为在开发上投入了1亿多元人民币资金,年终结算后发现,开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话:“不许留下,全部用完!”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍,换成了最好的。

  华为原副总裁、现任深圳世捷管理咨询公司董事长、汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理的胡红卫回忆起当时的情景时说,这主要是看投入和产出是否合理以及企业的承受能力,该花的就花,不该花的就不花。他称,华为高层办公相当朴素,只有任正非总裁一人有独立的办公室,其他副总裁都是与员工一起办公的。总裁办公室也很朴素,与一些中小企业的老总豪华的办公室形成了鲜明对比。

  另一名华为高层人士则称,华为的“大手笔”与公司的市场定位及竞争对手的变化有关,与公司的资金状况并没有直接关系,并非是说华为的钱多得不得了,必须用这样的方式花出去。该人士指出,1994年以后,华为公司的产品档次迅速升级,与国内其余的一百多家小型交换机厂家拉开了距离,国外公司成为华为的主要竞争对手。国外公司、合资公司凭着雄厚的资本实力,办事处大多数都是在五级酒店里办公的。而华为为节省营运成本,租用的都是当地的民房。各地办事处仅是成本中心,实行的是收支两条线政策,所有货款都统一打到公司的账户上,办事处并没有独立账户,公司根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。要与国外公司竞争,让客户相信你的实力,信任你的产品,提升公司的形象,就不能再在民房里做下去了。因此,从1995年开始,华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里,但是,员工自己住的还是民房。

  任正非在《迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来》(华为的冬天之二)一文中讲了一个故事:“这次我们在发展过程中,在上海要建一个房子。市场部是少数派,据理力争,最后把我们多数派说服了,修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地,当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊,有22米宽,35米高,650米长,我看里面可以起降五台直升飞机了,可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳,把他们震撼住,把合同给我们。”

  2000年北京国际通信展,被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”:“不得不承认,在展会上,华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市,而上海贝尔展台车马稀落,足以说明用户和专业人士的向背。甚至,在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室,便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台,我内心十分愤慨!也许是我过于敏感,但是,高手过招,任何细微的心理优势也许都是制胜的关键。真不敢想象,如果展台高度的差异也是华为刻意所为,那么,华为就委实太阴毒了!”

  华为的不计成本还表现在,为做一个项目,会花费七八个月时间和远远入不敷出的金钱,先后几次把地市局的大批人马请到深圳。在没有项目的时候,这种做事方式也不曾改变。1999年的山东省菏泽地区,早已是朗讯和西门子的天下,华为连电信局的门都进不去。头两个月,华为打着解决老产品(如华为电源)问题的旗号,设法和客户接上了头,但绝口不提销售,有机会就讲华为的企业文化。到第三个月,局方高层终于点头答应到深圳参观,此时华为仍不提销售。第四个月开始,华为分批将局方从中层到基层50多人请到深圳参观。半年后,菏泽新一轮整网招标,华为胜出。

  在市场上不计成本的投入,相当程度上削弱了华为的利润率。但是,正如《华为基本法》对利润目标的表述:“我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的合理利润率和利润目标,而不是单纯追求利润的最大化。”

  剥去小米互联网外衣

  和其他企业一样,价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于,华为的价格战的目的在于销售之外:击败对手,而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”,更有人直接称华为是“低价屠夫”。

  在什么情况下打价格战?华为的原则是:产品、客户关系、品牌与对手无明显差异,但市场能力弱于对方;降低竞争对手利润,扼杀新进入者;技术上有重大创新,以自我淘汰方式强迫产业进步。

  有人总结,华为的价格战分为“守势”和“攻势”两种形式。

  在自己已经占领的市场中,采取“守势”:以守为攻,把市场封闭起来,让对手针插不进,水泼不进。策略主要是:主动发现并弥补市场缝隙;主动否定自己以提高用户满意度,阻止新竞争者进入;利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价,不在价格上给对手以可乘之机;同时在客户关系和服务上主动防守。

  在对手的地盘,华为立刻变为猛烈的进攻,千方百计发动价格战,不择手段打击对手的利润和销售目标,阻挠其市场进展,逐步挤占空间,最后取而代之。

  1995年,当C&C08机开始驱逐NEC、富士通时,华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。然而,由于C&C08机本身的缺陷,以及S1240早已建立的牢不可破的市场优势,华为始终无法直接在程控交换机市场战胜上海贝尔。华为采取了避实就虚的策略——攻占农村市场以及东北、西北、西南的落后省市。在这些市场上,华为利用来自通信电源销售的丰厚盈利对C&C08机的销售进行补贴,以低价策略挑起程控交换机市场的恶性降价竞争。华为的用意非常明确:一方面限制上海贝尔进入农话市场,一方面挤压其利润空间。

  1999年华为进入四川时,上海贝尔在四川的市场份额是90%。刚开始,华为主动将自己的接入网免费给客户使用,借此在四川各本地网都布上了点,而对手忽略了华为的这个小动作。随后,华为又将接入网的新增点抢了过来,逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后,华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机,最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式,跻身主流机型。到2003年年底,华为程控交换机已占四川新增市场70%的份额。

  “价格陷阱”,是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例:1997年,华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年,一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业,对矿务局全网改造进行投标,付款方式是以煤易货。华为经过调查认为:客户对付款没有诚意,只是希望找几个厂家压价;华为在该项目中客户关系方面无优势;竞争对手急于在煤炭行业树立样板点,因此对该项目势在必得,价格战在所难免。

  华为决定放弃,但并没有退出,而是继续参与报价。第二回合后,对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线,其客户经理却报出了270元/线的价格,并针对竞争对手的技术弱点,设置了“陷阱”。不出所料,竞争对手报出230元/线的价格,算上以煤易货,实际价格更低,还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后,设备如期到货,但用户的预付款仍无着落,厂商坚持不肯开箱装机,双方矛盾激化。

  这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。

  华为和小米可以说是手机终端民族厂商中的翘楚,一个凭借着全产业链和规模优势,成为全球智能手机前三;而另一个则依靠着“互联网思维”异军突起,据说年出货量超过几千万。

  但伴随着华为将终端业务提升到战略高度,以及电商品牌荣耀的独立规模运作,华为和小米就开始交上手了。

  2014年8月11号晚上10点钟,华为荣耀官方微博突然宣布,“荣耀3C”4G版本售价由998元降至799元,并将在8月12日直接现货发售,这直接断了小米手机“红米Note”4G版的后路。小米当然不肯示弱,小米董事长雷军紧接着在12号晚间在微博公布“红米1S”移动4G版将于8月16日开启发布,无须预约,售价699元。雷军还特意来了一句,“应该算最畅销的千元机吧”。

  资深行业专家曾韬表示,在华为的猛烈攻势下,小米终于扒下了互联网公司的外衣,露出手机硬件公司的本质!这时什么互联网思维、MIUI、粉丝经济,都显得那么苍白无助,最终还是回到价格战的老路。而人称“低价屠夫”的华为恰恰是靠价格战起家,华为只是拿荣耀品牌在中国区与小米展开决斗,而小米则要赌上全部的身家性命!

  无数惨痛的教训表明:当价格屠夫华为的低价屠刀落下时,那个行业往往会寸草不生!所以,不要跟华为拼低价。

  “华为人”经历的魔鬼训练

  上岗前的培训,已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同:一是时间长:5个月;二是不仅限于企业文化培训,而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱,但是“生存”下来的人,则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后,“华为人”三个字开始渗入血液。

  任正非在《致新员工书》中,对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望:“实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才?”

  任正非以军人特有的风格管理华为,在这种模式的长期运用下,华为人纪律严明,高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会,会议进行的4个小时之中,从没有手机响一声;散会后,会场没有留下一片垃圾,干干净净。

  大约从1997年开始,招聘的大学生报到后,立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的,奖金也照发。

  负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官,训练标准严格按照正规部队的要求,凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校,经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字:苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般,这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本,并受用一生。

  刚开始,新员工训练基地是在深圳市委党校,后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖度假村。全体学员按照一定的规则分成若干学习班,有时多达二三十班。每天早上,全体学员在教官的带领下出操,从上午开始按照班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种传统一直延续到今天。

  新员工还要到市场部见习3个月,期间的考试也很多。此外还有销售技能实战演习——到街上推销、叫卖。

  陈俊生等40多名新员工被分成了4组,每组由一名组长负责,任务是在深圳市区销售追击球和水果刀,销售方式不限制。每天,大家先以小组为单位上报预计可以销售的数量,然后从公司预购这两种产品,之后带着商品分头出去销售,下午收工的时候根据销售数量和成功率来考核工作绩效。华为提供给员工的这两种产品的价格往往偏高,比如追击球15元/个,而超市才卖12元/个。员工先自己付款从公司购买这些商品,卖多少钱公司不限制,但不能低于从公司购入的价钱,超过部分属于自己。

  这些新员工事先被要求,在销售过程中不允许说出自己是华为的员工,主要是为了增强实践的真实性。但是,由于深圳市严格禁止无证小贩摆摊售卖,进行实战演习的员工多次被当作乱摆摊的无证小商贩,被市容管理人员抓住。

  一次,一名正在罗湖区东门中路天桥上摆摊的员工被城管人员抓住了。追击球、水果刀自然全被没收,这位老兄以为没收了东西后,就可以走了,但是,没想到城管员把收容车开过来,要把他抓到车上去。如果被抓走,当天肯定回不了公司,而所有实习的员工下午还要开会,汇报销售业绩,更何况,不知道要被送到哪里去。这位老兄被吓坏了,也顾不上公司规定,立即亮明了身份,城管员随即把他放了。原来,华为经常搞这种活动,管理员也比较清楚,知道抓去了也还是放,干脆不抓。

  还有一次,两位新员工在深圳华侨城摆地摊。突然,有城管员开着摩托车冲了过来,进行突然袭击。两人一开始没有注意,等发现的时候已经晚了,想收摊子的时候,城管员已经到了眼前。没想到,城管员丢下一句:“华为的人又来了!”就走了。

  华为市场部门有一句话:“天下没有沟通不了的客户,没有打不进去的市场。”

  华为从来不派有丰富经验的员工开拓市场,而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验尤其是市场开拓经验的新员工去做市场,目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和能力。这与很多公司只是相信老员工的能力,对新员工十分不放心,不敢委派任务的做法刚好相反。华为的策略使大批新员工在实践中得到了锻炼,一批批新员工在磨炼中成熟,成为经验丰富的老员工。这样,员工的整体能力越来越强,综合素质越来越高。

  对人才进行包装

  除了培训之外,华为对员工的日常培养也很重视,这些培养都落实在一些看似不经意的细节上,但仔细分析,却有很深的文化含义。有人说,实际上华为是将人力资源看作了一种可以升值的商品,以一种价格把你雇用(租赁)过来,然后在公司进行系列的包装、培训、培养,达到增值的目的,让你为公司带来更高的收益。在这一过程中,华为并不追求个性差异化,相反,公司甚至希望培养出来的所有员工的能力、素质都一样,以便于随时替换,不至于产生空缺时对生产造成影响。

  从1996年开始,每年年末,华为中高层干部要聚集在一起开民主生活会,开展批评与自我批评。首先,对自己过去一年的工作进行全面总结。然后,其余的人,每人必须对你提出一条以上的意见,指出你的一个以上的缺点。各个部门也遵照这样的程序分别召开本部门的民主生活会。

  对于普通员工,华为则通过更易于为员工所接受的方式进行。

  员工一开始上班就会听说,部门主管在年终向部门员工发放红包的时候,同时要送本部门员工一件“神秘的礼物”。

  新员工都十分好奇地盼望着这一天的到来;老员工则抿着嘴偷笑,秘而不宣。

  好不容易盼到了年终发红包这天,部门主管手里拿着红包,笑眯眯地走过来。新员工心里扑通扑通直跳,心思不在红包有多大上面,只是想赶快一睹“神秘礼物”的模样。主管肯定会把你叫到一个幽静的地方,让你坐下来,然后平心静气地将那件“神秘的礼物”送给你。你接到这个“神秘的礼物”后必然会愣一下,然后会心地笑了。临走,主管还会拍拍你的肩膀说:“好好珍惜送你的‘神秘礼物’!”

  哎!究竟是件什么样的“神秘礼物”呢?

  原来,这个所谓的神秘礼物就是告诉员工他的缺点和改进意见。公司要求每名部门主管在送员工红包的时候,必须同时指出他的一个缺点,并提出改进要求,促使员工改进。这种委婉的、巧妙的方式,被有意安排在发红包的同一时间,目的是让员工心理上乐于接受。

  在华为看来,人最难的就是正确地认识自己,尤其是正确地看待自己的缺点。华为就是通过这种方式让员工勇于否定自己,找出差距。

  等公司所有的员工都领到了红包和那个“神秘的礼物”,正式的年假也就要开始了。

  华为认为,对于销售人员来说,销售提成是一种“刺激”方式,可以提高他增加短期收益的积极性,但是却无助于他和客户形成长期稳定的关系。华为的销售是没有提成的,只有奖金。这种管理办法不是每个企业都可以学习的,它有许多相应的制度与之相配套:工资高,目标管理体系完善,执行人员管理水平相对较高。在这种制度下,销售人员的销售压力与收入水平,都不亚于以提成制为激励的企业。因此,华为从不以提成的办法对销售人员进行奖励。当然这只是华为的一面之词。据中关村(000931,股吧)一家著名IT企业的市场人员说:“我们根本‘打’不过华为的营销人员,他们对营销人员的刺激办法令人惧怕:在桌上码上像小山一样的现金,如果想拿走,就走出门去,卖更多的产品。”这位市场人员把华为的销售称作“用现金砸出来的”。这个说法笔者无法对其真实性加以确认。但是,要让普通人变成“土狼”,产生与“狮子”撕咬的勇气,一定得有使人舍生忘死的办法。

  华为的管理架构是:董事长——总裁——副总裁(每人负责一个方面,兼部门总裁)——市场部、研发部、人力资源部、生产采购部;各地办事处归市场部统一管理。华为在每一个管理层都配备有专职秘书,负责处理日常事务,如会议组织、会场布置、会议纪要、文件收发、打字等。

  华为秘书的工作比较琐碎,操心的事很多,没有定式可言,凡是说不清楚该让哪个岗位做的事,都由秘书来做。分配给秘书做的事,秘书永远不能说“不”,熬通宵也要把任务完成。

  很多秘书都有这样的感触:“如果哪一天晚上六点钟回家,就觉得很不正常。”

  许晖是海外市场部的一名普通秘书,因为工作需要,她一连好几个月没有休息过一天。一天,她向领导请假两个小时,说去办“急事”。领导询问事由,她突然大声说:“给我两个小时,让我嫁出去,否则就嫁不出去了!”她就用这两个小时领了结婚证,嫁出去了,但没有休一天婚假。

  作为各个部门之间管理润滑剂的秘书使管理层的领导从日常琐事中解脱出来,专注于创造性的劳动,这对于提高工作效率起到了很大作用。

  这些秘书全都是本科毕业生以上学历,有部分是研究生学历。长期做重复枯燥的工作,对他们来讲肯定是不满足的。于是,就出现了很多秘书工作不积极,甚至辞职的现象。任正非也认识到了这一问题,常常教育员工:“世界上没有救世主,秘书的前途在自己手中。”1996年,公司组织第一批秘书奔赴前线,与市场前线的秘书进行互换,为秘书提供了一次提高的机会。

  与奋斗者分享成功

  在“人才战略”上,华为是决不含糊的。任正非的概念是:什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。截至2014年12月31日,华为全球员工总数约17万人,研发员工占总员工数量约为45%;另外,华为坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量。

  任正非对于人才非常重视,高薪聘请、高薪挖墙脚、高薪抢夺人才的事件屡屡出现。此外,任正非还要求华为公司要建立自己的人才储备库,以便能够为华为公司的发展提供持续型的人才保障。

  但是任正非并不苛求完美的人才,认为完人是可遇不可求的,而且完人通常都不适合当一个好员工,所以他呼吁那些有能力的人不要总是想着修炼成一个完美的人。他曾经说过:“我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点,做一个有益于社会的人,这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人,磨去了身上许多的棱角,自己的优势往往被压抑了,成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失,人内在本性的优势,与外在完人的表现形式,不断地形成内心冲突,使人非常的痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来,贡献于社会,贡献于集体,贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起,就可以形成一个具有‘完人’特质的集体。”

  其实任何人只要有能力,就一定可以找到属于自己的位置,发挥出自身的价值,而这正是华为公司的用人机制。在聘用人才和选拔人才的时候,任正非更加看重能人和专门人才,他觉得人才最重要的是看你怎么去用,看你将他用在什么地方,用好了就是人才,用得不好,人才也变成了废材。

  众所周知,华为是中国较早实施全员持股的企业之一。

  全员持股属于股权激励的范畴。而所谓“股权激励”是指企业以股权的形式给予相关员工一定的经济权利,使他们以股东的身份参与企业决策,同时分享利润、承担风险,从而激发员工的工作热情和工作动力。

  华为推行全员持股,实施股权激励是企业发展历史时期的艰难抉择,同时也是企业活下来的重要支柱。华为内部股权激励始于1990年,经过几次大的变革后,至今仍在实施,对激发员工的进取精神有着不可替代的作用。

  华为采取全员持股方式,带来了两大好处:一方面,通过内部融资的形式缓解了公司现金流紧张的状况,既不需要向员工支付利息,也不需要向外部股东支付高额红利,有效降低了公司财务风险。另一方面,全员持股使员工产生了一种主人翁意识,责任感和归属感也随之而来,员工的工作积极性和进取精神大大提升。

  华为建立的集竞争、开放、约束于一体的期权激励机制,使公司整体面貌焕然一新,销售业绩和净利润也大幅攀升。

  2008年世界性经济危机爆发后,华为再次推出新的一轮期权激励措施。当年,华为开始进行发展史上最大规模的配股。本次配股属于“饱和配股”,依据职位级别分配不同的期股额度。职级越高,配股数目越多。

  华为此次配股一方面缓解了资金压力,另一方面提高了员工收益,同时使绩效(期股)与职位等级挂钩,进一步完善了绩效分配机制,使员工更加努力工作。

  目前,华为公司99%的股票由8.5万名员工持有,这一数字在2011年12月为6.56万名,2012年12月为7.43万名,2013年12月为8万名,每一年都在持续增长之中。2010年华为股票每股分红2.98元,2011年为1.46元,2012年为1.41元人民币,相当于同期股市的300%。

  2013年年初,任正非之女孟晚舟曾向媒体透露,2012年华为全球销售收入达2200亿元人民币,净利润154亿元人民币,华为员工收入中,仅年终奖平均每人便可达8.8万元。

  之所以坚持员工收入上的大手笔,任正非有自己的考量,他讲:“华为能够依靠的只有华为员工,所以华为一定要对得起每一个在华为奉献青春与汗水的工作者,让每一个人都分享到公司的成功。”

  在2011年实施新一轮饱和配股时,任正非也曾表示:“我们赚的钱都想分给大家。”而事实上,华为主要是与奋斗者特别是优秀的奋斗者分享成功,那些丧失进取精神、对华为不曾做出贡献的员工,则不在配股之列。

  华为不希望饱和配股成为奖懒罚勤工具。在得到饱和配股后,员工开始消极起来,这是华为最不愿意看到的。饱和配股是为吸引员工成为优秀员工,而不是为了奖励而奖励。因而在配股的过程中,华为对哪些人应该获得配股,哪些人不应该获得配股;哪些人应该多配,哪些人不应该多配都做出了明确的规定。

  员工提交了成为奋斗者的申请,并不意味着他就是奋斗者。是不是奋斗者,关键要看其在工作中的表现,要根据员工的岗位贡献和绩效成果来评价。因而,为了获得更多的饱和配股,员工会付出更多的努力。

  华为的全员持股制度让员工得到了对股权、财富以及身份认可上的多重满足,极大地满足了员工的心理期望,进而充分调动了他们的工作积极性。

  摘自:《华为三十年》

  作者:程东升 刘丽丽著

  出版社:贵州人民出版社

  定价:48.00元

  出版时间:2016年10月

  

(责任编辑:李莹 HN016)
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