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任正非:有能力的人不要总想着修炼成一个完美的人

2016-11-06 04:30:00 和讯网 

  华为的国际化之路

  1997年是华为国际化的起步阶段。当时可能完全是凭着感觉而奔着俄罗斯去的,既没有市场分析,也没有策略制定,因为语言不通,连基本的交流都成问题。经过一年的努力,通过代理商,终于实现了第一单38美元的国际贸易。为了建立与地方政府的关系,华为还在当地建厂,可惜俄罗斯市场一直起色不大。

  于是,华为又将主力转移到南非,继续寻找机会。然而,此路仍是不通,因为几乎所有市场早已被西方公司抢占一空。直到2012年,华为仍然在为进入南非核心城市和成为主流运营商而努力。

  至今,很多中国公司都在重复华为当年“摸着石头过河”的故事,偏爱金砖国家,想当然地认为这些国家发展状态及商业环境和中国类似,可以得心应手。殊不知,巴西市场的高关税,使华为直到2014年才实现盈利。印度市场看似很大,但超低成本的要求、政府的低效率和政治因素,使大多数公司一直在赚吆喝。因此,如何选择最适合自身情况的国际化路径以及区域市场,是中国公司国际化首先要过的一个坎。

  屡战屡败之后,华为重新思考战略方向,回归到“农村包围城市”的道路,非洲(含中东)、东南亚等成了华为的主要战场。经过几年的闯荡,海外市场分析能力、营销方式和一线“铁三角”组织逐渐成形,完成了第一阶段的“抢滩”任务,基本实现了营销体系的国际化。

  为保证快速响应,华为还尽量采取本地化策略,设法雇用本土人员,在巴黎、伦敦、纽约、加拿大澳大利亚大量招聘国际化人才。

  任正非认为,华为在国际上的快速反应,不是在国外建几个工厂,把产品卖到国外去那么简单,而是要拥有五至六个世界级的营销专家,培养五十至六十个指挥海外战役的“将军”。

  国际化的企业离不开国际化的管理。早在1996年,任正非就开始把目光投向国际化公司管理体系。当年,华为在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案,讨论时间长达3个多月。

  1997年年底,任正非到美国考察了IBM等多家著名企业。此次美国之行,虽然是走马观花,但跨国公司管理模式的先进和高效显然深深震撼了任正非。在与这些行业巨头近距离接触中,任正非深切体会到了跨国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在,对比相对弱小、管理水平尚比较低下的华为公司,任正非不禁感叹,华为取得暂时的成功很大程度上是靠侥幸,而不是综合实力或管理水平、企业文化真的赶上了跨国公司。

  从1998年起,华为开始花费巨资,系统性、大规模地引入国外管理咨询公司,逐步将国际巨头的先进管理模式移植到华为,重新构建世界级管理体系。任正非认为,华为公司从一个小公司发展过来,是在中国发展起来的,外部资源不像美国那样丰富,发展是凭着感觉走,缺乏理性、科学性和规律,因此要借助美国的经验和方法,借用外脑。

  在1999年,华为花了大价钱请来IBM咨询公司,在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。

  从2003年开始,华为组织机构又进行大调整,将过去集权化的公司组织向产品线、准事业部制改变,化小利润中心,加快决策速度,适应快速变化的国际市场,增强“以小搏大”的差异化竞争优势。其具体做法是,在纵向产品部门的基础上,又从横向按照地区将全球市场划分成了8个大区,每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员,构成一套完整的公司体系,由此形成矩阵式的管理模式,这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种管理模式的好处是能够有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。目前,华为研发国际化早已经走过粗放式研发阶段,正向精细化研发阶段过渡。

  为了有效利用全球资源,经过十几年的筹划布局,华为形成了全球的多个运营中心和资源中心。华为轮值CEO胡厚昆曾在2015年总结道:“在资本、人才、物资和知识全球流动,信息高度发达的今天,‘全球化公司’和‘本地化公司’这两个过去常被分离的概念正变得越来越统一。华为的商业实践要将二者结合在一起,整合全球最优资源,打造全球价值链,并帮助本地创造发挥出全球价值。”

  “它的崛起,是外国跨国公司的灾难。”这是英国经济周刊《经济学家》1999年时对华为的评价。

  华为,如今已经是全球第一大通信设备制造企业,已经成为中国企业的骄傲,其国际化之路也成为所有中国企业的榜样。

  时至今日,华为在国际化的道路上已是越走越远,越走越清晰,正继续朝着中国企业的世界级梦想稳步前进。

  自主研发突破外国垄断

  为了支持本国企业在中国的发展,外国政府还采取了向中国运营商低息贷款的方式,对当时的中国经济起到了非常严重的影响。比如在1988年,加拿大给予中国数亿美元的20年低息贷款。其他国家也采取了相同的做法。由于可以节省资金马上建设,因而邮电部门在引进这些交换机设备的时候当然是“来者不拒”了。

  而且,为了鼓励电信业加快发展速度,1986年4月,经国务院同意,国家经委、海关总署、财政部联合发文,对邮电通信的技术改造项目实行海关半税政策;同时,国家对使用外国政府贷款、世界银行和亚洲开发银行贷款购买的通信设备实行全免关税政策——这些政策到1996年才停止实行。

  当时,一份由国家经贸委、国家科委、电子部和邮电部联合上报的材料中显示:1993年,全国用于引进国外交换机的软贷款达7.6亿元,1994年利用软贷款直接进口的交换机约400万线。

  由于市场的快速出让,我国很多领域都出现了外国产品高价格长期垄断市场的局面。这种情况不仅严重制约了产业进步,而且使很多国内企业一开始就处于极其被动的境地。

  电信设备的大量进口,直接拉动了交换机代理业务。成立于1987年的深圳华为技术有限公司,主要经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。开始的几年里,公司主要是代销香港生产的一种HAX交换机,从香港进口到内地,靠中间的价格差获利。当时,国内市场对交换机的需求量很大,但国内产品的质量不稳定,产量又少,远远不能满足国内市场需求,进口及合资企业生产的产品虽然价格昂贵但很受欢迎。在那个商品极度短缺的年代里,很多经销商、大型企业用户派采购人员在生产厂家外排队等货。有的采购人员为了能够早点拿到货,甚至要给厂方负责人送礼。当时,广东珠海有一家台资企业,订单都排到第二年了。

  华为代理的香港交换机,质量比国产的好,但价格又要比进口的低很多,因此很有竞争优势。

  “当时只要能搞到进口货,有多少要多少,不用发愁卖不动。”一名参与当年创业的华为老员工说。

  但是,交换机的高额利润很快吸引了更多企业介入,不到半年时间,深圳市就出现了大大小小上百家代理公司。但是,过多企业的加入使竞争日益激烈,导致整个行业走向没落。一年以后,国内95%的交换机企业都死掉了。

  国外产品长期垄断中国通信市场,价格居高不下,是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时,中国大部分地区装固定电话要排队、请客,且价格极高。在一个中等城市,装一部家庭电话需要排半年队,花4000多元“电话初装费”,而单位用户要花5000元左右。当时,中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大,国外产品价格很高,利润丰厚。80年代中后期,国内出现了200多家小型的国营交换机厂家,但是由于技术落后,只能生产一些小型交换机,主要销售到酒店、厂矿等用户。1990年华为研制出的阳春机型,就是这样的产品,卖给像宾馆这样的小用户,一个总机连上十多个房间内的分机,但价钱比进口机器便宜了很多。1992年,华为交换机的报价为每线600多元人民币。但是直到1994年,国外进口的用户交换机每线的价格还是高达100多美元,合成人民币1000多元。

  很明显,1992年的华为面对的市场环境是:巨大的需求和有限的供给。而扩大供给的壁垒就是技术,一旦国内厂商实现技术进步,并以低成本进入市场,就会揭开电信市场的利润空间。

  这是“以技术换市场”策略的必然代价,而以技术进步打破市场垄断,则是国内企业求得生存的必然趋势。对于华为这个民营企业来说,搞自主研发可能很快死,不搞自主研发一定死。90年代初大批交换机企业的死亡,就是这个原因。

  其实,许多企业都认识到了这个趋势的存在,特别是有政府背景的国有企业。1991年,年方38岁的解放军信息工程学院院长邬江兴主持研制出了HJD04(简称04机)万门数字程控交换机,一举打破了“中国人造不出大容量程控交换机的预言”。可惜这一研究成果直到1995年才借助巨龙通信公司的成立实现产业化。

  “华为人”经历的魔鬼训练

  上岗前的培训,已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同:一是时间长:5个月;二是不仅限于企业文化培训,而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱,但是“生存”下来的人,则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后,“华为人”三个字开始渗入血液。

  任正非在《致新员工书》中,对那些经受培训“煎熬”的学生充满期望:“实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及在内地取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才?”

  任正非以军人特有的风格管理华为,在这种模式的长期运用下,华为人纪律严明,高度自觉。华为不止一次在深圳体育馆召开全体员工大会,会议进行的4个小时之中,从没有手机响一声;散会后,会场没有留下一片垃圾,干干净净。

  大约从1997年开始,招聘的大学生报到后,立即就进入包括为期一个月的军事训练在内的5个月封闭式培训。公司有个专门的新员工培训大队,还分了若干中队,不少高级干部包括副总裁担任小队长。这期间新员工都是带薪的,奖金也照发。

  负责训练的主教官是中央警卫团的退役教官,训练标准严格按照正规部队的要求,凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校,经过几轮筛选幸存的员工才能正式进入公司。很多员工总结这段漫长的培训过程时用的是这几个字:苦、累、考试多。“如同高考冲刺阶段一般,这一段时间的考试次数远远超过了大学四年的总和。”很多学员对这种痛苦的煎熬铭记终生。但这也是他们日后向他人炫耀的资本,并受用一生。

  刚开始,新员工训练基地是在深圳市委党校,后来搬到深圳经济特区外的石岩镇石岩湖度假村。全体学员按照一定的规则分成若干学习班,有时多达二三十班。每天早上,全体学员在教官的带领下出操,从上午开始按照班为单位进行每天一个专题的企业文化学习。这种传统一直延续到今天。

  新员工还要到市场部见习3个月,期间的考试也很多。此外还有销售技能实战演习——到街上推销、叫卖。

  陈俊生等40多名新员工被分成了4组,每组由一名组长负责,任务是在深圳市区销售追击球和水果刀,销售方式不限制。每天,大家先以小组为单位上报预计可以销售的数量,然后从公司预购这两种产品,之后带着商品分头出去销售,下午收工的时候根据销售数量和成功率来考核工作绩效。华为提供给员工的这两种产品的价格往往偏高,比如追击球15元/个,而超市才卖12元/个。员工先自己付款从公司购买这些商品,卖多少钱公司不限制,但不能低于从公司购入的价钱,超过部分属于自己。

  这些新员工事先被要求,在销售过程中不允许说出自己是华为的员工,主要是为了增强实践的真实性。但是,由于深圳市严格禁止无证小贩摆摊售卖,进行实战演习的员工多次被当作乱摆摊的无证小商贩,被市容管理人员抓住。

  一次,一名正在罗湖区东门中路天桥上摆摊的员工被城管人员抓住了。追击球、水果刀自然全被没收,这位老兄以为没收了东西后,就可以走了,但是,没想到城管员把收容车开过来,要把他抓到车上去。如果被抓走,当天肯定回不了公司,而所有实习的员工下午还要开会,汇报销售业绩,更何况,不知道要被送到哪里去。这位老兄被吓坏了,也顾不上公司规定,立即亮明了身份,城管员随即把他放了。原来,华为经常搞这种活动,管理员也比较清楚,知道抓去了也还是放,干脆不抓。

  还有一次,两位新员工在深圳华侨城摆地摊。突然,有城管员开着摩托车冲了过来,进行突然袭击。两人一开始没有注意,等发现的时候已经晚了,想收摊子的时候,城管员已经到了眼前。没想到,城管员丢下一句:“华为的人又来了!”就走了。

  华为市场部门有一句话:“天下没有沟通不了的客户,没有打不进去的市场。”

  华为从来不派有丰富经验的员工开拓市场,而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验尤其是市场开拓经验的新员工去做市场,目的是训练新员工陌生拜访、开辟新路的勇气和能力。这与很多公司只是相信老员工的能力,对新员工十分不放心,不敢委派任务的做法刚好相反。华为的策略使大批新员工在实践中得到了锻炼,一批批新员工在磨炼中成熟,成为经验丰富的老员工。这样,员工的整体能力越来越强,综合素质越来越高。

  与奋斗者分享成功

  在“人才战略”上,华为是决不含糊的。任正非的概念是:什么都可以缺,人才不能缺;什么都可以少,人才不能少;什么都可以不争,人才不能不争。截至2014年12月31日,华为全球员工总数约17万人,研发员工占总员工数量约为45%;另外,华为坚持每年从应届生中招收不少于5000~6000人的新生力量。

  任正非对于人才非常重视,高薪聘请、高薪挖墙脚、高薪抢夺人才的事件屡屡出现。此外,任正非还要求华为公司要建立自己的人才储备库,以便能够为华为公司的发展提供持续型的人才保障。

  但是任正非并不苛求完美的人才,认为完人是可遇不可求的,而且完人通常都不适合当一个好员工,所以他呼吁那些有能力的人不要总是想着修炼成一个完美的人。他曾经说过:“我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点,做一个有益于社会的人,这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人,磨去了身上许多的棱角,自己的优势往往被压抑了,成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失,人内在本性的优势,与外在完人的表现形式,不断地形成内心冲突,使人非常的痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来,贡献于社会,贡献于集体,贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起,就可以形成一个具有‘完人’特质的集体。”

  其实任何人只要有能力,就一定可以找到属于自己的位置,发挥出自身的价值,而这正是华为公司的用人机制。在聘用人才和选拔人才的时候,任正非更加看重能人和专门人才,他觉得人才最重要的是看你怎么去用,看你将他用在什么地方,用好了就是人才,用得不好,人才也变成了废材。

  众所周知,华为是中国较早实施全员持股的企业之一。

  全员持股属于股权激励的范畴。而所谓“股权激励”是指企业以股权的形式给予相关员工一定的经济权利,使他们以股东的身份参与企业决策,同时分享利润、承担风险,从而激发员工的工作热情和工作动力。

  华为推行全员持股,实施股权激励是企业发展历史时期的艰难抉择,同时也是企业活下来的重要支柱。华为内部股权激励始于1990年,经过几次大的变革后,至今仍在实施,对激发员工的进取精神有着不可替代的作用。

  华为采取全员持股方式,带来了两大好处:一方面,通过内部融资的形式缓解了公司现金流紧张的状况,既不需要向员工支付利息,也不需要向外部股东支付高额红利,有效降低了公司财务风险。另一方面,全员持股使员工产生了一种主人翁意识,责任感和归属感也随之而来,员工的工作积极性和进取精神大大提升。

  华为建立的集竞争、开放、约束于一体的期权激励机制,使公司整体面貌焕然一新,销售业绩和净利润也大幅攀升。

  2008年世界性经济危机爆发后,华为再次推出新的一轮期权激励措施。当年,华为开始进行发展史上最大规模的配股。本次配股属于“饱和配股”,依据职位级别分配不同的期股额度。职级越高,配股数目越多。

  华为此次配股一方面缓解了资金压力,另一方面提高了员工收益,同时使绩效(期股)与职位等级挂钩,进一步完善了绩效分配机制,使员工更加努力工作。

  目前,华为公司99%的股票由8.5万名员工持有,这一数字在2011年12月为6.56万名,2012年12月为7.43万名,2013年12月为8万名,每一年都在持续增长之中。2010年华为股票每股分红2.98元,2011年为1.46元,2012年为1.41元人民币,相当于同期股市的300%。

  2013年年初,任正非之女孟晚舟曾向媒体透露,2012年华为全球销售收入达2200亿元人民币,净利润154亿元人民币,华为员工收入中,仅年终奖平均每人便可达8.8万元。

  之所以坚持员工收入上的大手笔,任正非有自己的考量,他讲:“华为能够依靠的只有华为员工,所以华为一定要对得起每一个在华为奉献青春与汗水的工作者,让每一个人都分享到公司的成功。”

  在2011年实施新一轮饱和配股时,任正非也曾表示:“我们赚的钱都想分给大家。”而事实上,华为主要是与奋斗者特别是优秀的奋斗者分享成功,那些丧失进取精神、对华为不曾做出贡献的员工,则不在配股之列。

  华为不希望饱和配股成为奖懒罚勤工具。在得到饱和配股后,员工开始消极起来,这是华为最不愿意看到的。饱和配股是为吸引员工成为优秀员工,而不是为了奖励而奖励。因而在配股的过程中,华为对哪些人应该获得配股,哪些人不应该获得配股;哪些人应该多配,哪些人不应该多配都做出了明确的规定。

  员工提交了成为奋斗者的申请,并不意味着他就是奋斗者。是不是奋斗者,关键要看其在工作中的表现,要根据员工的岗位贡献和绩效成果来评价。因而,为了获得更多的饱和配股,员工会付出更多的努力。

  华为的全员持股制度让员工得到了对股权、财富以及身份认可上的多重满足,极大地满足了员工的心理期望,进而充分调动了他们的工作积极性。

       摘自:《华为三十年》

    作者:程东升 刘丽丽著

    出版社:贵州人民出版社

    定价:48.00元

    出版时间:2016年10月

(责任编辑:李莹 HN016)
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