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巴菲特尤为看重的八项企业家特质

2016-09-23 07:57:49 和讯网 

巴菲特尤为看重的八项企业家特质

  书名:《商界局外人:巴菲特尤为看重的八项企业家特质》

  作者:(美)威廉·桑代克

  出版社:北京联合出版公司

  出版时间:2016年9月

  内容简介

  约翰·马龙20多年创造900倍收益、迪克·史密斯34年创造684倍收益、汤姆·墨菲29年创造200多倍收益……平均业绩超杰克·韦尔奇7倍,超标准普尔20倍,他们用无可置疑的数据证明自己是最伟大的CEO。背景、行业、方法不同,但在对商业本质的把握上,他们出奇一致。既保守又十足颠覆,既谨慎又疯狂,他们就是商界“局外人”。永远用“局外”视角发现新机会,以理性为盔甲屏蔽行业的浮躁。

  商界局外人视资本配置为核心任务,以现金流为所有工作的根本目标。行业选择标准、去中心化的组织体系、精明的避税措施、灵活的资本筹措手段、简洁明晰的决策方式……商界局外人坚定地固守自己的原则,而死去的同行却不断在他们脚下堆积,把他们推到前沿,成为行业的旗手。

  以投资的视角看待管理,使得管理和投资在商业本质层面上回归统一。狐狸一般的商界局外人在投资和管理间炉火纯青转换手法,成为他们创造惊人业绩的根本保证。

  作者简介

  威廉·桑代克

  巴菲特、比尔·阿克曼盛赞的投资精英。老牌PE胡萨托尼克合伙公司(Housatonic Partners)创始人。

  斯坦福商学院信托基金受托人、大西洋(600558,股吧)学院信托基金主席。美国煤炭巨头康索尔能源(ConsolEnergy)董事长以及多家知名上市企业董事。

  哈佛商学院、斯坦福商学院特约讲师。

  用理性打磨自身特质的伟大CEO

  《纽约客》医学专栏作家阿图·葛文德(Atul Gawande)用“积最的背离者”(positive deviant)描述医学领域中那些效率异常高的优秀人士。对葛文德来说,我们理应研究这些局外人,向他们学习,从而改进自己的业绩。令人感到惊讶的是,在商业领域,表现最佳者却没有得到像在医学、法学、政治或体育等领域一样的仔细研究。研究过亨利·辛格尔顿之后,在一群才华横溢的哈佛大学MBA学生的帮助下,我开始研究其他案例,希望找到那些能轻而易举打败同行和杰克·韦尔奇的公司(就各自相对的市场表现而言)。正如在本书前言中所引用沃伦·巴菲特的话,结果表明,这些公司(及其CEO)实乃凤毛麟角。经过对哈佛商学院贝克图书馆内数据库的广泛搜索,我们仅发现了另有7家公司同时满足上述两个条件。

  非常有趣的是,与特利丹公司一样,这些公司和其CEO都不为人所知。许多知名度很高的CEO,其业绩与上述公司的CEO也存在巨大差距。

  颠覆式创新,“局外”视角引发的方法革命

  在媒体报道中,当代成功的CEO通常是那种有着超凡人格魅力、以行动为导向的领导者,韦尔奇就是代表。他在一座金碧辉煌的办公大楼里上班,身边围绕着一大群刻苦工作的MBA。他乘坐公司的喷气式飞机旅行,花费大量时间在各经营部门巡视,和华尔街分析师会谈,出席各类大型会议。“如摇滚明星一般”通常被用来描述这些来去匆匆的CEO,新东家通常会进行广泛的筛选,然后把他们招入麾下。通常情况下,他们的上一个岗位也总是知名企业的CEO。

  自从2008年9月雷曼兄弟公司崩溃之后,这个高调的CEO血统开始遭到种种诋毁。这是完全可以理解的。当他们乘坐公司的喷气式飞机四处巡视、解雇工人、从事往往会损害股东利益的大规模交易时,他们被公众认为是贪婪的(很可能是欺诈的)、冷血无情的。简而言之,他们看上去非常像《学徒》(The Apprentice)中的唐纳德·特朗普。在这个真人秀节目中,特朗普毫不掩饰其贪婪、傲慢,毫无顾忌地进行自我推销,与富兰克林推崇的价值观真是风马牛不相及。

  然而,辛格尔顿村村民却强有力地反驳了这一刻板印象。他们中的每一位都只在一家公司担任过CEO,大部分人此前只有非常有限的管理经验。没有一个人是从某个非常高调的职位跳到这份工作上的,除一人之外,他们都是本行业和公司的新手。其中只有两个人获得过MBA学位。他们这个群体既不吸引也不寻求聚光灯。更进一步说,他们相对默默无闻地工作,通常只被屈指可数的几个老到的投资人和追捧者所赏识。

  他们这个群体推崇那些老派的、不现代的价值观,包括节俭、谦和和独立,既保守又胆大。他们通常在简陋的办公室里工作(并对此深感自豪),对免费使用公司飞机的额外福利,总是避之不及。他们尽可能远离聚光灯,很少和华尔街或商业媒体打交道。他们还主动避开银行家和外部顾问,更喜欢他们身边精挑细选出的某些人。本杰明·富兰克林肯定会喜欢上这些伙计。这是一群婚姻美满的中年男人(有一位是女性),过着貌似波澜不惊、四平八稳、闷头做善事的生活。然而,在他们的商业生涯中,他们既不盲目固守传统,也不傲慢猖狂。他们是“积最的背离者”,骨子里都是敢于突破樊篱的人。

  “偶像破坏者”这个词源自中世纪希腊语,本意指“砸坏偶像的人”。这个词逐渐演变,有了更广的含义,意指某个人决意要与众不同,骄傲地背离常规。最初,破坏偶像的人主要来自崇拜偶像社会(和神庙)的外部。他们是社会规范与传统的挑战者,他们使拜占庭人感到恐惧。本书所研究的CEO没什么让人害怕的,不过他们与其古代前辈之间有着饶有趣味的相似之处:他们也是局外人,蔑视那些长期以来一直被认可的传统方法(比如支付红利或者是避免股票回购),珍视他们自己的非正统性。和辛格尔顿一样,这些CEO一贯做出与其同侪迥然有别的决策。然而,他们也不是盲目地逆向操作。通过仔细分析,我们就可以发现他们其实是在发起一场充满智慧的“破除偶像运动”。其主要表现通常是一些非比寻常的财务指标,这些指标迥异于行业及华尔街传统。

  他们的“叛逆”运动类似在《点球成金》(Money ball)一书中比利·比恩(Billy Beane)所做的事。奥克兰运动家棒球队经常遭遇现金短缺,身为球队总经理的比恩,利用统计分析,在面对那些更富有的竞争者时赢得了先手。其方法的核心是新的指标——上垒率和多垒安打率。比起本垒打、击球率和打点等传统的统计三驾马车,这些指标与球队胜率有着更高相关性。比恩在分析上的洞见影响着他管理球队的方方面面,从起草和变化战略,到竞赛中是否要偷垒或牺牲短打。在所有这些领域,他的方法都非常不正统,然而也最其成功。虽然其球队的薪资总额在联盟中倒数第二,但在他任职的6年中却4次打进了季后赛。和比恩一样,辛格尔顿和这里的其他7位CEO也都找到了独特的、打破常规的业务管理方法。这就招致同侪和商业媒体的诸多评论和质疑。仍然和比恩一样,他们的结果是杰出的,轻而易举地超过了有着传奇色彩的韦尔奇和本行业的对手们。

  他们的背景五花八门:一位曾经绕月飞行的宇航员,一个此前没有业务经验的寡妇,一个家族生意的接班人,两位精通数学的博士,还有一个此前从未管理过企业的投资人。虽然对扮演CEO的角色来说,他们都是新手,他们却都有一组重要的特征,包括新颖的视角和对理性的坚守。

  以赛亚·伯林(Isaiah Berlin)在一篇论述列夫·托尔斯泰的著名文章中,引入了狐狸与刺猬的对比,很有启发性:狐狸知道非常多的事情,而刺猬只知道一件事,却了解得非常透彻。绝大多数CEO都是刺猬:他们成长于某个行业之中,到担任最高的职务时,已经对之了解得非常通透;这就和刺猬有许多相似的特征,包括技能纯熟、专业化和专注等。不过狐狸也有许多吸引人的特征,包括能在不同领域之间创造联系、创新等。本书的商界局外人是不折不扣的狐狸。他们熟悉其他公司、行业和准则,凭借这种广度形成了全新的视角,而这种视角又反过来帮助其形成新的方法,最终产生杰出的成果。

  破除同侪压力,理性是最好的解毒剂

  在伯克希尔哈撒韦公司1986年的年报中,沃伦·巴菲特回顾了他做CEO的前25个年头。他总结道,自步入职业生涯以来,他所获得的最重要也最令人吃惊的经验是,企业间存在一种神秘的力量,就像青少年的同侪压力,驱使着CEO们去模仿同侪的行动。他给这种强大的力量起了个绰号叫“同侪压力”(institutional imperative)。他发现,这种力量几乎无所不及,这警示着有效率的CEO必要找到某些手段来避免其干扰。

  本书中的商界局外人都成功避免了这种力量的潜在影响。怎么做到的呢?在一种共有的管理哲学及世界观中,他们找到了解毒剂:它渗透于公司组织和文化,驱使他们做出关于经营和资本配置的决策。尽管他们是独立地找到了各自的管理哲学,即便这个CEO团体中行业和背景天差地远,但令人惊讶的是,其管理哲学的要素却是如此相似。商界局外人都管理着一家高度去中心化的组织;进行过至少一次大规模的收购;形成了不同寻常的基于现金流的经营指标;并回购了大量本公司的股票。没有一个人进行过高额分红,或者是为华尔街投资指南提供过素材。他们都从各自的同行和商业媒体那儿收到了相同的嘲讽、惊叹和怀疑;同样也都在各自非常长的任期内(平均20多年),取得了让人目瞪口呆的、难以置信的业绩。传统意义上,商业世界可以分为两个基本阵营:那些管理公司的人和那些投资给他们的人。从这些商界局外人身上获得的经验表明,存在一种界定CEO工作的新颖、微妙的理念。它较少强调魅力型领导力,更重视对公司资源的细心配置。

  本质上,这些商界局外人思考问题时更像投资人,而不是经理人。究其根本,他们都对自己的分析技能充满信心;在那些罕见的情况中,当他们发现在价值与价格之间出现了非常突出的差异时,他们就准备大胆地采取行动。当自己公司的股票被低估时,他们就买入(常常是很大的数量);当自己公司股票昂贵时,他们就用其置换其他公司股票或筹集廉价资本为未来的增长提供资金。如果找不到让人心动的项目,他们就安于等待,有时候要等非常长的时间。在大众影院公司(General Cinema)迪克·史密斯的例子中,长达整整10年。长期来看,这种有条理的、系统的“高抛低吸”为股东带来了高额回报。

  异类,坚持独立思考的狐狸们

  此番对CEO工作的重新界定源自他们共有的(也是不同寻常的)背景。所有这些CEO都是商界局外人。他们都是首次担任CEO(半数人获得这份工作时还没到40岁),除了一位之外,对各自的行业都是新手。他们没有被此前的经验或者是行业传统所束缚。他们的综合履历展示出新颖视角所具有的强大力量。在多个领域里,新颖视角一直是创新的催化剂。在科学界,提出“范式转换”(paradigm shift)概念的托马斯·库恩(Thomas Kuhn)发现,最伟大的发明几乎毫无例外都是新来者在非常年轻时做出来的(想想那位前出版商本杰明·富兰克林,他在中年时驯服了闪电;或者是爱因斯坦这位前专利局职员,他在27岁时推导出了E=mc2)。

  马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)在他的畅销书《异类》(Out liers)中提出了一条经验法则:在许多不同领域里,要成为某一方面的专家至少需要一万个小时的练习。照此说来,这种由新式CEO所构成的团体取得的巨大成功,是否遵循“一万小时法则”呢?可以肯定的是,在到达最高点之前,商界局外人中没有一个曾经作为经理人干过一万个小时,也许他们的成功恰恰表明在精通和创新之间存在重大差别。格拉德威尔的法则可以让人成为专家里手,却不一定可以用作创新的指南。正如本部分开头所引约翰·坦普尔顿的话,相对优异的业绩需要新思维;这些商界局外人的世界观核心是对理性的信奉、对分析数据与独立思考的信奉。

  这8位CEO都不是充满超凡人格魅力的梦想家,也不会被堂而皇之的战略声明所迷惑。他们天性讲究实用、持不可知论。通过注意力聚焦,他们给自己的文化和沟通穿上了盔甲,从而系统地回避掉了传统观念的干扰。科学家和数学家们通常都认为简洁和复杂是“一枚硬币的正反面”。每一个商界局外人都深谙数据之道(很多人都拥有工程学位,而不是MBA),具有一种简化天赋,他们能坚守业务的经济本质,屏蔽来自同侪和媒体的聒噪。在所有这些案例中,正是这一点引导着商界局外人们聚焦于现金流,放弃了对“华尔街圣杯”报告期盈余的盲目追寻。绝大多数上市公司CEO都专注于最大化每季度的净收益;考虑到这是华尔街中意的指标,这么做是可以理解的。然而,净收益只是一把钝器,它会因债务水平、税收、资本开支和以往收购历史等方面的差异而出现巨大扭曲。结果就是,商界局外人们(其掌管的公司经常有着复杂的资产负债表、活跃的收购项目和较高的债务水平)相信,创造长期价值的关键是最优化自由现金流。这种对现金流的重视反映在公司管理的方方面面——从他们支付收购和管理资产负债表的方式,到他们的会计政策和薪酬制度。

  这种对现金流一心一意的专注正是他们破除偶像的基石。它始终引导着这些人的注意力像激光射线一般投向不多的几个精选变量。它塑造出每个公司的战略,通常与他们的同行背道而驰。对于20世纪七八十年代的亨利·辛格尔顿来说,那就是股票回购;对于约翰·马龙(John Malone)来说,那就是对有线电视注册用户数的不懈追求;对于比尔·安德斯(Bill Anders)来说,就是拆分非核心业务;对沃伦·巴菲特来说,那就是保险浮存金的形成和配置。他们的世界观核心是这样一种信念,CEO的首要目标就是最优化每股的长期价值,而不是组织的增长。这或许听起来是一个显而易见的目标,然而在美国商业界,对“变大”的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒体的更多关注,其高管就可能拿到更高的薪水,更可能被邀请加入声名显赫的董事会和俱乐部。这一切带来的结果就是,很难看到某个公司会主动削减自己的规模。然而,通过回购,差不多所有商界局外人都大幅削减了流通股规模。通过资产出售或者是调整投资方向,绝大多数人也削减了他们初始的经营业务。他们并不羞于出售(或者关闭)表现欠佳的部门。事实证明,增长与最大化股东的价值并不相关。1979年,亨利·辛格尔顿非常难得地接受了《福布斯》杂志的采访,在他的话语中,充分展现了他对现金流的实用主义的关注,以及一种破除偶像的傲骄心态(带着一丝粗犷)。“买进了许多公司之后,我们反思了自己的业务。得到的结论是,现金流是关键……我们针对现金增值和资产管理的态度来自于我们自己的思考,”他又补充道(似乎他需要这么做),“它不是抄袭别人的。”

(责任编辑:孔令孜 HB001)
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